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Für uns ist Wissen zentral, um daraus bessere Empfehlungen, Entscheidungen und Handlungen für unsere Kunden abzuleiten.

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Hier wollen wir Ihnen aktuelle Themen aus der Managementlehre, aus der Softwaretechnologie, aus der Organisations- und Arbeitspsychologie vorstellen, immer mit der Sichtweise auf die Verwertbarkeit und Mehrwert für Ihr Unternehmen.

Agile Führung

Agile Führung mit Vision – Management by OKR (Objectives and Key Results)
von Jens Krause

Beim „Management by Objectives and Key Results“ (OKR) stehen neben konkreten Zielen auch übergeordnete Visionen im Fokus. Wie die Methode zur Organisationsentwicklung in einem agilen Arbeitsumfeld funktionieren kann, berichten drei Agile Coachs aus ihrer Erfahrung.

Die Digitalisierung ist der Mega-Trend des 21. Jahrhunderts. Warum? Weil sie einfach alles verändert – unser Einkaufsverhalten, unsere Kommunikation, unsere Ernährung oder wie wir Musik hören. Sie verändert auch die Anforderungen an Unternehmen: Die Digitalisierung rückt den Kunden komplett ins Zentrum. Das Social Web führt dazu, dass der Kunde, lange bevor er sich mit Anbietern auseinandersetzt, sich bereits konkrete Vorstellung von seinem gewünschten Produkt macht.

Unternehmen müssen daher ihre Prozesse komplett verändern. Sie müssen die Kundenbedürfnisse sammeln, sie müssen mit dem Kunden in Kommunikation treten. Auch danach sollten die Unternehmen nicht monatelang ein Produkt entwickeln, bevor sie wieder mit dem Kunden interagieren, sondern möglichst schnell zu einem Prototypen kommen, um für die Weiterentwicklung wiederum wertvolles Kundenfeedback zu bekommen. Dieser Wandel zu mehr Schnelllebigkeit, mehr Individualisierung und mehr Kundenfokus bedeutet für Unternehmen nicht weniger, als dass sie alles hinterfragen müssen.

Low Code – No Code

Eine der großen Trends in der Softwaretechnologie – von Thomas Henning

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Mit einen „Zwischenlayersoftware“ ist es möglich, das Nicht-Programmierer Workflows gestalten. Sie werden „Citizen Developer“ genannt, d.h. mit deren Hilfe können Abteilungen Ihre eigenen WorkFlows gestalten, ohne ein aufwendiges IT Projekt starten zu müssen. Dazu sind User gefragt, die IT-affin sind und sich z.B. gut mit EXCEL-&Co auskennen und selber schon kleinere Workflows mit Makros u.ä. verbessert haben.

Change Management

Veränderungsprozesse – verstehen, führen & managen

Mit unserem Partner DB Training haben wir ein Team-Event zu dem Thema Change Management veranstaltet.

Welche Vorgehensmodelle gibt es im Change Management und welche sind besonders wirksam? Wo gibt es Stolpersteine im Veränderungsprozess? Wie geht man mit Widerständen um?

Zudem haben zwei Expertinnen aus Ihren Change Projekten berichtet

  • Birte Leiner, HR Expertin von Leiner & Partner, über ein Restrukturierungsprojekt im Vertrieb bei SANOFI Deutschland
  • Annette Arnsperger, Senior Beraterin HENNING eXperts, über Ihr Change Projekt bei den DB Auslandsgesellschaften

Hier finden Sie die Präsentation dazu : https://henningfinance2-my.sharepoint.com/:p:/g/personal/admin_henning-experts_com/Eex5SOXI9YBCu0GaGwfXszgBh733ByqsMpwTPJiEen82YQ?e=f8cuLU

OPEX Programm

Ein Erfahrungsbericht aus einem großen, deutschen Verkehrskonzern – von Jens Krause

https://www.ozassignments.com/solution/49989-operations-engineering-proof-reading-services

Ausgangslage
Ein großer Konzern mit über 100jähriger Geschichte in Bau, Unterhalt und Betrieb der Infrastruktur in der Transportindustrie, hat ein Programm zur „operationalen Excellence“ aufgelegt.
Nach dem Roll-out und organisatorischen Etablierung des Programms galt es nun, der operationalen Excellence Nachhaltigkeit zu verleihen und sichtbare Erfolge (KPIs) zu erzielen.

Herausforderungen
Unternehmenskultur, partielle individuelle Know-how-Opex-Defizite und externe höher werdende Anforderungen und Ansprüche enttäuschen den Vorstand des Konzerns, die ersten positiven Ergebnisse nach Einführung des Programms berichten zu können.

Vorgehen
In vorliegenden geographischen und organisatorischen Einheiten des Konzerns ist jeweils ein Berater entsandt worden, um die jeweilige Situation zu erfassen (z.B. durch Feedback-Interviews) und auf Basis der vorgefundenen Eigenheiten bezüglich

–        Leadership
–        Belegschaft und Verantwortliche
–        laufende Maßnahmen
–        spezielle Probleme und
–        spezielle Ziele

einen individuellen Change-Plan (Opex-Nachhaltigkeits-Fahrplan) zu erstellen.
So ist für jede Organisationseinheit und Region ein jeweils eigener Fahrplan entstanden, der die speziellen Rahmenbedingungen der „Transformation“ aufgriff.

Die Elemente des Fahrplans bestanden aus einer Vielzahl von Einzelaktivitäten: von einem vertiefenden Training für ausgesuchte Mitarbeiter bis hin zu kleinen Coaching-Affairs für bestimmte Verantwortliche und wurden mit anderen laufenden Maßnahmen priorisiert. 
Flankierend wurden die Fahrpläne von sog. Leuchtturmprojekten begleitet: diese dienten dem zügigen Aufzeigen von punktuellen, nachweisbaren Erfolgen;, aber auch, um der Organisation die Machbarkeit (das Was) und die Durchführbarkeit (das Wie) von Opex „zu leuchten“.

Fazit
Mindestens jede Organisationseinheit eines großen Unternehmens benötigt bei großflächigen und tiefgreifenden Veränderungen einen spezifischen Veränderungsplan und gezielte Begleitungsarbeiten.